从Beacon Lighting看照明行业如何打破“价格战”困局，实现价值跃升
当前，中国照明行业正面临毛利率普遍承压、同质化竞争激烈的挑战——两千三百亿规模的市场中，不少厂家卖一盏灯的利润仅三元，且产品使用寿命长达十年，陷入“薄利且低频”的困境。然而，在遥远的澳大利亚，一家名为Beacon Lighting的灯具连锁店，却以69.1%的整体业务毛利率（2025财年数据），超越了科技巨头苹果（46.9%），并在此前十年稳定在63%以上，远高于30%-40%的行业常规水平。
这家市值约40亿澳元、截至2025财年末拥有129家门店（127家自营、2家特许）的企业，究竟做对了什么？它的商业模式，又能为寻求突破的中国照明与显示企业带来哪些“他山之石”的启示？
一、深度剖析：Beacon Lighting的“高毛利”从何而来？
Beacon Lighting的高毛利并非来自品牌溢价或技术垄断，而是源于一套精心设计的“垂直整合的零售生态系统”，结合其2025财年财报及业务布局，核心逻辑可拆解为三点：
■全链条控制，挤掉中间水分：与传统零售商单纯“赚差价”不同，Beacon从产品设计端介入，开发自有品牌产品，委托中国工厂代工，并自建仓储配送体系——在澳大利亚设有2个配送中心和1个第三方物流仓库，实现供应链全链路掌控。最终通过自营零售门店销售自有设计的产品，将传统模式下被多层分销商分走的利润尽收囊中，这也是其高毛利的核心基础。
■“B端”业务成为利润压舱石：Beacon的客户分为普通消费者（Homeowners）和商业客户（Trade Customers，如电工、建筑商）。在澳大利亚，法律规定灯具安装必须由持牌电工完成，这让电工成为Beacon的“隐形销售渠道”，持续向终端业主推荐其产品。为深耕这一群体，Beacon推出Beacon Trade忠诚计划，为商业客户提供专属低价、免费配送、设计工作室服务、现金奖励等权益，还在门店设置专属区域、提前营业，适配电工的工作节奏。2025财年，其门店商业销售额同比增长24%，线上商业销售额增长29.3%，目前正全力推进B端与C端销售比例达到50:50的目标，足见B端业务的高毛利价值。
■独特的“轻资产”与“利益捆绑”模式：这是其商业模式中最精妙的一环。Beacon的自营门店均采用租赁模式，保持资产轻盈，而其中部分核心物业的业主，正是其创始的Robinson家族100%持有的私人公司。通过家族物业租赁支持上市公司运营，既让公众股东的资金能全力投入零售核心业务，又通过后续合资持股模式，实现家族利益与上市公司发展的深度绑定，既降低扩张风险，又保障双方长期收益，这一轻资产运营思路，是其保持高盈利的重要支撑。
二、中外对比：中国照明行业的毛利率现实
反观国内，根据公开数据，照明行业上市企业的毛利率水平呈现分化，但达到Beacon高度的凤毛麟角。以下是2024年部分代表企业的数据对比：
企业名称
2024年毛利率
业务模式特点
Beacon Lighting (澳)
69.1%（2025财年）
垂直整合+自有品牌+B端深度运营+轻资产运营
欧普照明
39.29%
自主品牌，线上线下全渠道运营，兼顾C端与工程渠道
三雄极光
32.71%
聚焦商业照明、工程渠道，2024年依托工程业务实现稳定营收
佛山照明
22.45%
综合性照明企业，国内外市场均衡，以制造、批发为核心模式
行业平均水平
约20%-35%
竞争激烈，多为制造、代工或品牌批发模式，深陷价格战
（注：中国数据为公开财报整理，Beacon为2025财年数据，其2025财年总销售额达3.289亿澳元，税后净利润2940万澳元）
对比可见，单纯依靠制造、批发或传统零售，毛利率天花板明显。Beacon的模式揭示了一条不同的路径——跳出“卖产品”的思维，转向“运营价值链”。
三、启示与思考：中国照企的升级路径何在？
Beacon的案例为我们提供了跳出“内卷”的思维框架，结合中国照企的实践的探索，可总结出4条可落地的升级路径：
1
从“供应链环节”走向“价值链掌控”：
中国照企不应仅满足于成为制造专家，更应向“微笑曲线”两端延伸——强化自主设计与品牌定义能力，并掌控通向最终客户的渠道。中山光阳电器就是典型案例，从代工工厂起步，逐步向研发、设计、海外渠道延伸，产品远销50多个国家和地区，成功突破制造环节的利润瓶颈；雷士照明则通过数字化工具，将“全屋定制照明”服务标准化，客单价从几十元跃升至数万元，实现价值跃升。垂直整合或与渠道深度绑定，是提升议价能力和利润空间的关键。
2
深耕“B端”及“泛B端”渠道，构建护城河：
电工、设计师、装修公司、工程商、物业等“专业推荐者”，是中国市场未被充分挖掘的财富。Beacon的B端运营经验的可借鉴之处，在于“权益绑定+场景适配”，而雷士照明已在国内做出实践——通过赋能五金渠道商，构建8.5万家终端网点，为渠道商提供产品、营销、运营全方面支持，部分经销商从夫妻店成长为年营收千万的区域标杆；温州某代理商更是通过组建配送团队、提供极致服务，两年积累千余家稳定B端客户。将“专业推荐者”转化为稳定的“销售合伙人”，而非一次性客户，是构建渠道壁垒的核心。
3
优化资产结构，实现“轻重平衡”：
重资产扩张在不确定性增大的环境下风险加剧。学习Beacon的“轻资产运营”思维，将有限资本集中于品牌、研发、供应链和客户服务等核心能力上，通过与地产方创新合作模式等方式锁定渠道，可提高资本回报率和抗风险能力。Beacon通过租赁门店保持资产轻盈，将资金投入供应链和B端运营，这一思路值得中国照企借鉴——避免盲目建厂房、扩门店，聚焦核心能力打造。
4
设计可持续的“利益共享”机制：
对于许多从家族企业成长起来的中国照企，如何设计公司、股东、管理层乃至渠道伙伴之间的长期利益共享机制，是基业长青的重要课题。Beacon通过“家族物业租赁+合资基金持股”的模式，平衡了控制权、现金流与风险，为中国家族式照企提供了参考。国内照企可借鉴这一思路，通过渠道返利、股权合作等方式，绑定核心伙伴，实现长期共赢。
结语：在价格战之外，看见更广阔的价值空间
Beacon Lighting的故事清晰地告诉我们：照明行业的价值天花板，远不止于产品和价格。它存在于对价值链的重新整合、对关键渠道的深度运营，以及对资本与商业模式的精巧设计之中。中国照明行业的“内卷”，本质上是“价值认知”的内卷——当多数企业陷入价格战时，少数企业已通过向“微笑曲线”两端延伸、深耕B端渠道、优化资产结构，实现了利润突围。
在充满挑战与机遇的时代，希望Beacon的案例能带来启发。突破，往往始于思维模式的转变。让我们共同探索，在价格竞争的红海之外，为中国照明与显示产业开辟出一片价值创新的蓝海。
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